Pour bien gérer la crise, il faut s’y préparer

Piloter un projet, c’est aussi anticiper les risques d’opinion. Le plan-type de gestion de crise, personnalisé pour l’entreprise, le maître d’ouvrage ou l’équipe qui a la charge du projet est un bon outil : en le construisant on apprend, en y travaillant on se rassure.

La préparation aux situations de crise et leur bonne gestion nécessitent dans leurs principes :
• de conserver une capacité d’analyse à froid et sur le moyen terme (éviter la « panique » et les décisions précipitées, voire contre-productives) ;
• de ne pas rester seul dans la phase d’analyse de la crise : il faut pour cela s’adjoindre des compétences et des expertises et prendre le temps d’approfondir ;
• en revanche, de ne pas élargir les instances qui prennent la décision sur la résolution de la crise (efficacité d’un groupe restreint et investi des responsabilités adéquates) ;
• de bien mesurer les termes et les conséquences entre la non-réponse (qui est parfois la meilleure réponse à une crise) et l’impératif d’agir ou de communiquer ;
• de disposer en amont d’un plan de coordination et de gestion de crise validé et partagé en interne.

Comment s’articule
le plan de gestion de crise

Ce plan se construit en plusieurs volets. Il doit d’abord dresser un diagnostic des risques et des crises éventuels, en identifiant le plus finement possible :
• les types de crise pouvant survenir, qu’elles soient liées au contexte (c’est-à-dire à des acteurs ou à des décisions venant de l’extérieur) ou intrinsèquement au projet (impacts potentiels du projet, sensibilités de l'opinion sur le sujet...) ;
• les champs d’expression potentiels de la crise : dans le domaine institutionnel, réglementaire ou juridique, dans le cercle des partenaires proches, dans les médias, auprès de catégories d’acteurs spécifiques, de l’opinion publique, etc.

Il doit ensuite et sur ces bases s’attacher à formaliser un processus-type de gestion et de résolution de la crise.

Ce processus prévoit notamment la création d’une instance dédiée à la résolution de la crise (regroupant tels experts et/ou tels responsables internes). Elle est chargée d'analyser l'ampleur de la crise (niveau d’alerte, niveau de risque, urgence ou non d’une résolution), de désigner le ou les porte-parole les plus légitimes, de construire pour lui ou pour eux les arguments à développer et de prendre les décisions sur les outils à mobiliser et les actions à mettre en œuvre pour résoudre au mieux la crise.

Il s'agit à ce stade de réfléchir aux meilleures réponses à apporter en fonction des cas examinés dans le plan : prendre la parole dans les médias, publier un document spécifique, rencontrer des décideurs locaux et des leaders d’opinion, recourir à des expertises extérieures pour approfondir l’analyse ou une dimension sensible du projet, faire appel à un médiateur…

Y travailler en amont, c’est aussi
une manière d'anticiper les risques

Bien évidemment, ce plan-type n’est pas transposable. Il doit, pour servir réellement le jour venu, être spécifique à un projet, à une problématique, à un risque, à un contexte et au champ de légitimité de celui ou de ceux qui pourraient avoir à gérer la crise.

Le bâtir en amont est aussi un bon moyen de s’intéresser de plus près à son environnement, d’être sensibilisé à l’intérêt de nouer d’ores et déjà de bons contacts avec ses élus, les entreprises voisines, les riverains, etc. et de mobiliser ses équipes sur l'anticipation des risques.

D’autant qu’on est bien plus à l'aise et plus performant pour imaginer des conflits potentiels quand le climat est serein... plutôt qu'au moment où des tensions se profilent déjà à l'horizon.

Véronique Bernard