Nouvelles crises, nouvelle com’ de crise !

La communication de crise n’est plus ce qu’elle était ! Du fait du déploiement des outils d’information en temps réel et de la médiatisation exacerbée des événements, de la logique générale d’hyper-réaction de l’opinion, elle ne répond plus aux mêmes règles qu’avant. Quelques conseils aux entreprises qui ont à la déployer.

D’abord, apprendre à vivre
avec les crises

D’événements exceptionnels, les crises sont devenues des éléments permanents du cycle de vie de l’entreprise, de l’ajustement entre l’offre et la demande, de la conquête de l’opinion au service de ses enjeux.  Il y a trente ans, la crise, c’était l’accident industriel exceptionnel ; aujourd’hui, les crises ne constituent même plus des ruptures et il nous faut les appréhender selon d’autres grilles de lecture et de veille pour savoir où se joue aujourd’hui la bataille de la confiance.

La crise prend désormais deux visages :
• elle est devenue latente. On le voit dans le secteur industriel : le petit incident d’exploitation est médiatisé de façon quasi-systématique, alors qu’auparavant seuls les incidents de niveau élevé étaient rendus publics. On le voit aussi dans le secteur du médicament, secteur  en crise permanente ;
• elle est devenue virtuelle : on est en crise… et on ne le sait pas !  Une rumeur déstabilise le cours de bourse, la part de marché… Le développement des TIC, des blogs, etc. fait que l’on peut se retrouver avec un mouvement d’opinion contre un produit ou une activité sans que l’on s’en rende nécessairement compte. L’entreprise va bien évidemment réagir une fois qu’elle aura compris ce qui se passe et elle le fera parfois  avec les mêmes outils en miroir (blogs « amis » émis en grand nombre et très vite, présence dans les réseaux sociaux  décideurs, etc.), mais le temps de le faire, elle aura perdu 4 % de parts de marché ou 5 % de son cours de bourse : le mal sera fait !

La pression est forte et l’on constate, dans certains secteurs, une interrogation de certains managers cadres : « A quoi bon gérer la crise ? Il n’y a que des coups à prendre »...

Ensuite consolider son capital de confiance,
avec une approche ciblée

Il devient absolument nécessaire d’avoir un regard global sur l’ensemble de ces dimensions de la crise et – mais ce n’est pas un principe nouveau – anticiper, notamment la crise virtuelle. Cela n’est toutefois pas simple : sauf à développer des systèmes de veille et d’alerte extrêmement sophistiqués, qui ne sont donc pas à la portée de tous les budgets.

Face à ces évolutions, ce qui peut sauver, c’est le « capital confiance » de l’entreprise dans l’opinion. Et aujourd’hui, ce capital confiance se construit et se consolide grâce à la transparence dont l’entreprise fait preuve. La transparence peut donc aider à résoudre une crise… Que de chemin depuis le « pour vivre heureux, vivons cachés », qui s’appliquait autrefois à bon nombre de secteurs d’activités ! Mais attention, si la transparence est une condition nécessaire, elle n’est pas suffisante quand la température monte très vite.

Néanmoins, le contexte et sa violence interpellent les modèles de gestion de crise et leur ciblage selon les secteurs, autour d’une question : pour qui y a-t-il encore un espace de confiance à froid, pour qui la crise n’est-elle gérable qu’à chaud ? D’où la nécessité d’une communication qui se joue sur la transparence et dont la mission est de raconter la mobilisation de l’entreprise (retrait du produit…) pour permettre à l’entreprise d’être présente dans sa propre crise.

Enfin, et tout de suite,
appliquer trois règles d’or

Pour la gestion de crise à chaud, il faut avoir en tête trois règles d’or, nouvelles elles aussi, et les mettre en œuvre tout de suite :
• veiller à la réactivité de l’organisation. La notion de temps s’est tellement comprimée que l’opinion n’accepte plus de ne pas savoir dans des délais extrêmement brefs. En matière nucléaire, par exemple, il faut pouvoir définir une posture de communication dans les 45 minutes qui suivent l’incident ! On imagine les réflexes que cela peut nécessiter, le fonctionnement managérial  et l’anticipation que cela demande… ;
• démontrer la capacité à mobiliser des ressources car c’est un facteur de création de confiance. On attend de l’entreprise ou de l’organisation qu’elle soit en mesure d’intervenir sur l’ensemble de la chaîne, plus seulement sur le fait générateur de la crise seulement. Et ce n’est pas toujours simple. La puissance publique  est toujours entre trop et trop peu : au moment de la canicule, elle n’en n’a pas fait assez (si l’on se place toujours en terme de perception par l’opinion) et pour la grippe A, elle en a trop fait… ;
• rassurer les dix à quinze relais d’opinion-clés. On peut, on doit même, avoir une communication grand public, mais si l’émetteur est celui qui est à l’origine de la crise, sa crédibilité est toujours sujette à caution. D’où l’importance de rassurer et faire passer les messages à ses leaders de confiance : experts, élus qui comptent, ONG… Et il faut le faire directement. Une fois que le déferlement médiatique est là, on n’a de toute façon plus la maîtrise.

Et surtout, priorité au management !

L’enjeu de communication interne devient majeur : les salariés sont à la fois les premiers clients de la gestion de crise, les premiers ambassadeurs externes et, parfois, les premières sources  de crise. On n’est jamais plus fort que quand on est leader sur son marché domestique !

La gestion de crise devient véritablement une compétence partagée en tant que telle,  qu’il convient de diffuser en entreprise au niveau managérial le plus opérationnel : chef de produit, cadre d’exploitation, chef d’agence… et de mutualiser pour une circulation réactive entre la tête et les jambes.

Jean-Baptiste Favatier

Le site de Favatier Consultants, c’est ici.